案例一：五谷道场
2005年11月，一则“拒绝油炸，留住健康”的广告，几乎一夜之间出现在电视、报纸、户外等媒体，中旺集团旗下的北京五谷道场食品技术开发有限公司以这种宣传攻势使“五谷道场”非油炸方便面迅速在全国走红。
2006年，五谷道场销售额达到15亿，中旺集团因此荣登第五届中国成长企业100强的榜首。
2007年，誓言增加到48条生产线，拿下方便面市场份额60%的五谷道场命运急转直下，衰落速度比成长时还要快。
2007年下半年，五谷道场公司资金吃紧，生产经营不正常，经销商拿钱买不到货，员工因欠薪揭竿而起，五谷道场公司承认陷入资金链危机。
案例二：KS食品
山东KS食品有限公司是由山东SS锁业公司投资的一家食品饮料企业，主要生产KS牌野木瓜汁饮料。
随着市场竞争的加剧，老板感觉到老业务（锁业）赚钱再不像原来那么容易，母公司发展潜力有限，希望能找到其他快速增长的机会。于是，企业开始寻找新的投资项目，经过多方考察，决定开始在饮料这一市场容量巨大的行业“淘金”。
2003年初，公司开始通过OEM生产饮料产品，秋季糖酒会起开始陆续招商上市。同年，开始斥资大规模建设自己的食品工业园区。
2004年刚过元旦，公司开始大量招兵买马，设立分公司，全国范围普遍招商，并且直营直辖市市场。
2004年春节后，各地招商屡屡受阻，各种营销费用高涨，企业生产经营、营销运营资金紧张。
2004年5月份，面对困境，公司再推新产品，新一轮招商与上市更不成功。（第一轮招商为餐饮渠道产品，上市不成功，转而推出商超渠道产品，重新招商）
2004年下半年，仅有的经销商付款后货物都供应缓慢，市场费用投入许诺不能兑现，员工工资发放吃紧，很多人开始离职，直营业务停止。在企业总部，各种供应商催讨欠款，食品工业园建设停止。
2005年初，公司资金链断裂，领导人出走，母公司连累变卖。
案例三：KK食品
河南KK食品是中原地区一家规模上亿的饼干制造企业，生产的饼干产品深受消费者喜爱，也拥有一批忠诚的经销商，虽然市场相对低端但很稳定。
2004年下半年，公司提出产品升级、渠道升级、品牌升级，开始开发销售价格比较高，针对大中城市、商超渠道的产品。企业对新品进行了系列规划，产品质量、产品包装、品牌名称都做了改变，又聘请了知名影星为代言人，作好了招商推广准备。同时，对销售多年毛利低的老产品能进行了淘汰。
同期，在当地政府的支持下，开始大规模投资建设新厂区。
2004年底，产品通过老客户及部分新招商客户开始大面积上市，但市场反应一般。因利润率偏低，部分老产品停止生产。
2005年初，外部市场业绩一般，新品上市回款不足，老品回款减少，新品投入又比较大，新厂区建设又需要不断的投资。由于国家银根紧缩，贷款无望，市场上的回款都拿来维持新厂区的建设。市场和内部腹背受敌，公司资金明显吃紧。
2005年～2006年，公司产品升级、渠道升级、品牌升级的规划基本失败，供应商催讨货款、核心员工离职，经销商抛售新品，企业元气大伤，主要靠老产品和十几年的市场基础在休养生息。
通过对以上案例的深入分析，我们不难发现有很多共同点：
1、企业的愿景都很美好，领导人都有强烈地快速扩张愿望。
2、都引进了新的项目，而新项目和老业务存在很大的差异性。
3、新的产品都有很好的卖点，但都不同于现有的产品操作模式。
4、市场建设的同时，又开展巨大的基础设施投资。
5、区域市场的拓展范围都比较大，“大手笔”操作市场。
6、缺少风应对的机制，对营销前景过分乐观，过度依赖渠道融资。
关于领导的愿景，在此不探讨，因为没有雄心的老板肯定不会成功。关于企业与营销无关的投融资行为也不探讨，只是希望企业不要将原本应该拿来做市场的钱拿回来投入基础设施建设。在这里，我们着重研讨一下，什么样的营销行为容易造成企业资金链出现危机，如何预防营销行为对企业资金链的伤害。
（一）正确的营销策略规划。
有因必有果，有果必有因。企业资金链危机，很多时候在规划时就可以预见得到。很多企业资金链发生危机都是市场盲目扩张导致的结果。企业在营销策略规划时容易犯以下错误：
1、市场研究不详细，市场容量和增长趋势判断错误。
目前是“大众市场”和“小众市场”并存的时代，“长尾”中确实存在一些机会。但趋势并不代表现在介入就能成功，细分市场并不意味着就能差异化生存。因为有些市场前进一步是先进，前进两步就是“先烈”。有时候，消费者教育代价巨大，改变传统的消费习惯需要一个漫长的过程。市场机会除了业务“有利可图”，选择进入时机也很重要。
五谷道场主张方便面“非油炸”更营养、更健康，与行业主流产品差异出来。个人认为，只要技术上、产品能够实现此独特主张，消费者能认可此独特利益点，五谷道场此定位也无可非议。只是，要对非油炸方便面的市场容量和增长速度进行细致分析，到底自己能有多大的市场份额，每年能有多少销售收入。五谷道场凭空想象可以占有业已成熟的方便面市场的60%份额，现在看来很有点“天方夜谭”感觉。按照“自不量力”的目标，来确定产能投入和营销策略，只能得到失败的结局。
还有案例二KS公司的野木瓜饮料，虽然产品很好，但市场容量非常有限，消费者对此产品了解甚少，仅有少数区域市场和消费者能接受此产品。如果以饮料全部的市场容量而制定野木瓜饮料的市场拓展策略，恐怕也为失败埋下伏笔。
2、对企业自身的优势和劣势分析不够，没有预见可能发生的困难。
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