长寿企业家基因

　　在中国，企业家属于稀缺资源。从改革开放至今三十年，能够一直挺立潮头的企业家可以用凤毛麟角来形容。

　　他们为什么能够长寿？对那些硕果仅存的企业家进行样本分析，我们会发现各种各样的秘诀：比如说政治敏感度高，比如说持续创新能力，比如说坚忍不拔的毅力，比如说善于挖掘人才，比如说未雨绸缪的危机意识，比如说敢为人先的闯劲，比如说规范的企业内部治理结构……也许，这一切还不够，还得加上几分天命与运气。

　　长寿企业家们独特的个人魅力与能力值得我们尊敬，但我们更希望提炼出那些可以复制的、放之四海而皆准的商业素质。

　　“朕为始皇帝，后世以计数，二世三世至于万世，传之无穷。”自古以来，开疆拓土的创业者都希望自己的基业能够永继长青，这也是优秀企业家们的美好梦想。

　　真正的长寿是什么？那就是自己不在了，自己的企业还在，还在照常运转！

　　“最牛村官”吴仁宝

　　在中国，村支书是比芝麻还小的官。但吴仁宝的村支书一做就是近半个世纪，而且做得天下无人不晓，称得上“史上最牛村官”。

　　已届耄耋之年的吴仁宝，把自己半个世纪的经历概括为5个字：五十年代“听”，上面说啥就做啥；六十年代“顶”，发现明顶要吃亏，就改为暗顶；七十年代“拼”，拼命大干；八十年代“醒”，实事求是、加快发展；九十年代“警”，警惕脑子不清爽，说错话干错事。

　　作为中国行政序列中最小的官员，吴仁宝谁也不敢得罪。但他并不一味盲从，而是“上有政策，下有对策 ”，以“形式主义”反对“官僚主义”。60年代最时髦的社会活动之一就是割资产阶级尾巴，而吴仁宝一边猛掀“农业学大寨”的热浪，一边偷偷办起了小磨坊和小五金厂；80年代全国农村都搞分田到户，但吴仁宝却没有跟风，却坚持要走发展做大集体经济的道路；90年代全国掀起乡镇企业改制浪潮，吴仁宝又提出了“ 一村两制”的构想，村民既可以进集体企业也可以从事个体经营……

　　不管外面如何风云变幻，吴仁宝始终坚持他那一套“土办法”，在市场经济按劳分配基础上实现了劳动大众的共同富裕。华西村从当初的600多人和0.96平方公里的一穷二白的小农村，发展到今天的5万多名村民和职工、35平方公里、年销售额400多亿的大华西村。

　　共产主义的美好前景更多地只是留存在人们的憧憬中，而吴仁宝却让它在华西村这个小地方呈现出炫目的现实光彩。

　　“忍者神龟”鲁冠球

　　把鲁冠球比喻成中国企业界中的“忍者神龟”再适当不过。

　　龟者，长寿也：从1969年创办万向以来，鲁冠球已经稳稳当当走过了半个世纪；神者，神通广大也：鲁冠球把一个小小的乡镇企业变成了一个跨国集团公司；而忍耐则是这位中国最长寿的企业家的最大特点：与那些急于求成的同时代创业者相比，他用长达20多年的时间来缓慢、隐蔽而又坚定地推行着自己的产权改革。

　　其实，1969年成立的万向启动资金全部来自于鲁冠球个人投入的4000元，但在那个年代不得不戴上一顶集体企业的红帽子。直到1980年代，鲁冠球才开始寻求企业的产权改革。当时他采取了极为明智的策略，那就是“搁置所有权，争取控制权”。1983 年，鲁冠球与当地政府之间达成了承包的契约关系；1988年，鲁冠球又进一步采取“花钱买不管”的战术，从当时企业的3000万净资产中划出1500万作为当地政府的投资，与政府之间确立了投资关系，让万向变成一个股份化的企业。

　　这恐怕是全国乡镇企业最早的产权制度改革。鲁冠球的高明之处在于：这个产权设计外部边界清晰，内部边界模糊。鲁冠球聪明地绕开了最敏感的地带，并没有为自己争取个人股份，为日后的渐变留下无限的可能性。

　　在万向集团，虽然也执行内部持股计划，但所有者权益并未明晰到每个员工名下，而是为企业全体员工所共有。但在万向美国公司，鲁冠球却于2001年开始进行产权改革试点，独创了经营者基金，通过创造增量资产购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40％的公司股权。

　　万向集团于2000年6月收购华冠科技，而直到4年后才将部分股权转让给旗下的万向三农，让其成为华冠科技第一大股东。万向集团名义上还是集体所有制企业，但万向三农则是鲁冠球和其子鲁伟鼎共同控制的私人公司。这无疑是鲁冠球在对万向产权关系明晰化方面所做的一次努力。

　　“小规模的公司MBO，人家不注意。我们规模大，就要做得更规范。”鲁冠球显得格外小心翼翼。

　　“创新永动机”张瑞敏

　　“在海尔这样的企业介绍松下的管理，我感到紧张和信心不足……”1995年5月，日本松下公司一位高层来中国海尔参观交流，所见所闻让他大为震惊：“松下得加油干，不然就赶不上海尔了！”

　　在中国，被称得上管理大师的屈指可数，但张瑞敏必然位列其中。张瑞敏的管理经验，都是来自实践，而非书本。他认为，企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。在他的脑海中，渐进就是守旧，所以经营理念创新就要反渐进，必须一步到位。

　　张瑞敏一度十分痴迷于国外的一些先进的管理经验，比如80年代初积极引进的日本式管理，但后来张瑞敏觉得并不是很成功，因为往往只注重形式而忽视了思想和内容。

　　他在实践中最终摸索出自己的管理模式公式：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。

　　1984年刚上任时，张瑞敏与工人约定的13条规矩中，就有一条“不许在车间大小便”，他通过提出这些低要求，达到“言必行，行必果”的目的，在管理者与被管理者之间建立起一种信任的关系；因产品质量不过关，张瑞敏怒砸冰箱以保信誉的事件，在海尔内部掀起了重质量的管理革命；在引入利勃海尔的冰箱生产线后，当年要达到9000台的产量，张瑞敏就把目标分解到每一天，于是有了后来让张瑞敏名扬天下的“日事日毕，日清日高”的管理方法。这之后，张瑞敏的管理创新不断花样翻新，如“OEC管理模式”、“市场链管理”、“休克鱼”、“斜坡理论”、“SBU”、 “人单合一”……

　　正是因为张瑞敏在管理创新上的永动力，才让他把一个亏损企业带到了全球五百强的位置，成就了“海尔中国造”的品牌，更成就了国人拥有享誉世界的民族品牌的梦想。

　　“杞人忧天”任正非