旅游景区营销组织和团队建设

　　西方的营销是80％的科学加20％的艺术，而中国本土景区的营销则是20％的科学加80％的艺术，更多的是凭感觉，首先追求“感觉对路”。在调研中我们发现营销组织科学建设的观念常常被景区的管理层所忽略，往往会只把注意力集中在一线销售人员身上，将不理想的销售结果往往简单地归结为一线的懒和笨。河南交广认为成功的景区营销组织有三部曲：总部制、根据地制、全面下沉制。

　　景区初期，要建立强有力的营销总部，把所有精英人员和拳头资源都集中在总部内，没有必要在其他地方设分部。景区总部一切都围绕"销售有力、组织精简、全权负责"的模式进行，不设市场部，只要营销部。

　　河南交广传媒建议景区在初期整合营销主体，力促平稳起飞。具体措施将景区以营销为中心，管理、人资、工程、物业、票务、导游等部门共同参与制订营销活动的分析、支援、配合，其它部门是围绕营销的要求进行工作。

　　全员营销也就是内部营销，这是一个管理问题，而在实践中常常被误作为销售问题，很多景区甚至搞全员销售，这是不科学的。

　　这个阶段的景区营销组织可以说是业务游民，其功能多为："跑市场、收余款、泡大户"，这个时候，景区营销组织内部需要英雄业务员，英雄业务员能帮景区拉来大户——主推旅行社。出生期景区的营销团队强调的是整体攻防能力，应不断对营销组织进行创新，使其精简、反应快速。21世纪信息社会的最大特征就是网络化和自动化，景区应利用互联网的速度、效率和低成本作为营销组合的重要辅助手段。

　　同时，处于出生期景区的景区营销团队任务非常重，景区营销策略一般都采用闪电战策略。这个阶段不要求团队人员具备太多的系统知识，但必须有足够的冲劲与热情。明确企业愿景，对中小景区的发展尤为重要。尤其是民营景区在创业初期，都存在规模较小、资金紧张、人才匮乏等问题。正因为如此，就更需要员工有一种为了理想而忘我工作的奉献精神。如果出现浓厚的官僚主义,漠视员工的心理需要,使员工没有安全感、归属感，势必会使士气不高影响工作，新组织的凝聚力无法形成。

　　在发展阶段，当景区出现暂时的繁荣，切不可有点成绩就夜郎自大，刚愎自用，甚至变得“思想固化”。交广机构认为：作为“局中人”，景区营销管理者要善于跳出市场看市场，冷静分析市场板块互动中的营销机会和挑战。

　　发展期的营销组织要加强和完善市场部的参谋职能，同时要在核心重点市场设立办事处或营销公司，营销组织实现部分的下沉。景区总部对区域分部进行大力的投入，并加强控制。河南交广传媒认为：区域市场团队份额达到50%以上，才能保证旅游业务健康持续发展，所以，营销公司和办事处在这个阶段的主要任务是深入拜访旅游经销商的主体——旅行社。所辖片区的每一个签约旅行社，一年当中必须至少登门拜访一次。对于那些联系密切的旅行社，要多次的、反复的上门拜访。

　　我们也许暂时还不能投资几个亿改造景区，全面提升产品品质；我们也许没有办法不断降低门票价格，给旅行社更丰厚的回报。但是，只要我们有诚意，肯用心，去深入研究分销渠道的每一个环节，就会发现，我们能够为旅行社做的事情还是很多的。

　　处于发展期的景区是成长最快的时期，这时候要求团队人员要有很强的上进心，有不断学习新知识的能力，此时应该选择那些不过分注重现实收益，希望能够伴随景区共同成长的人员。

　　发展到成熟阶段，景区要进行深度分销，深度分销非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员们从原来的业务游民转化为"提供经营管理系统解决方案"的客户顾问，要从散兵游勇转型成为种田式的职业选手，要为旅行社老板、俱乐部、车友会、拓展训练公司、各大集团提供包括旅游活动策划、市场信息、促销实施、游客服务甚至处理投诉等全方位的综合服务。如何将一群散兵游勇，升级成一个高效的职业化营销队伍，这是目前很多景区的难题。

　　世界成功企业无一不是运用科学的销售系统力量，而不是单纯依赖销售人员个人能力获得持久成长的，深度分销阶段，景区要强调团队的力量；本阶段，景区不需要英雄业务员，只需要平凡人，让一群平凡人做出不平凡的业绩，所以，景区的担子极重，要选好人、制定完善的流程和管理制度、并加强业务员的培训，使业务团队最终能承担起深度分销的重大使命。

　　处于成熟期的景区已经解决了生存和成长的问题，目前需要的是稳步发展，这个时期就要求景区营销团队的平均年龄稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能更好的适应成熟型的景区营销团队。

　　虽然各个旅游企业的具体问题不一，但基本目标是效率，质量和控制，交广机构认为随着旅游市场竞争的变化，景区营销组织的创新必须与具体的营销战略相结合，兵马未动，粮草先行，才有营销绩效的提升。

　　总之，中国旅游市场，有其中国特色的营销模式，在兼顾特色的同时，但我们只有采用科学的人力资源管理办法和营销组织建设理念，才能做到"到哪个山头，唱哪首歌"。