海南第一MALL力挽狂澜的重新定位策略

　　·百货没有适合的商品让顾客多停留较长的时间 – 商品组合出了问题。
　　·无法刺激顾客产生购买行为 – 促销出了问题。
　　SWOT分析　　从SWOT矩阵分析来看， 第一MALL目前的现况正处于极度的劣势， 唯一的机会在于该商场仍具有三股潜在客源极待吸纳进来， 否则前途堪虑。因此， 很明显地， 第一MALL迫在眉睫的战略课题有二：
　　1）     如何持续稳定秀英区基础客源
　　2）     如何开发新客源
　　新客源分析
　　由于第一MALL现阶段的条件并不具任何优势， 无法吸纳秀英区以外的客流进入消费， 但仍有三股庞大的、极具潜力的、可开发性高的新客源， 而这些新客源正是第一MALL过去因错误的策略选择所忽略掉的既有宝贵资源：
　　1）     扩大秀英区基础客源 – 第一MALL是秀英区最大的商场， 过去前来购物的消费群仍以秀英区为主体。该区人口数约25万人， 家庭户数约6万7000户， 此时的第一MALL必须深耕、扩大这群基础客源。
　　2）     开发海口港（秀英港）客源 – 第一MALL位于海口港边， 就几步路之遥。 每年进出海口港的客流量约220万人次， 换言之， 月均客流量约18。3万人次， 这批潜在消费群必须引进商场。
　　3）     开发西海岸游客客源 – 第一MALL位于出入西海岸的门户位置， 每年前往该海岸线的外地和本地游客约数百万人次， 也必须设法引进商场。
　　第一MALL的市场定位格局分析
　　第一MALL未来五期全部竣工后的规模是30万㎡， 但目前仅开发了第一期36000㎡， 含一家百货及一家超市， 因此， 在分析市场定位时， 必须面对现在的竞争环境， 缩小范畴， 以36000㎡的格局切入（请叁阅图8）。
　　图8： 第一MALL百货及超市目前的定位格局　　百货 – 由于执行项目定位时出现偏差， 提高了招商的困难度， 导致一线品牌欠缺， 卖场内业种及商品组合不全， 整体档次无法提升而沦为「低档」格局。这是经营百货的严重致命伤， 「百货公司」本身的定义原就代表着一种「时尚生活」， 如果一家百货公司被消费群定调为「低档百货」， 那么这家百货则完全丧失了它的竞争力， 基本上没有存活的机会。其次， 如果第一MALL百货全面改造体质， 将档次提升， 跨入「中高档」层次（请叁阅图8虚线箭头所指的位置）， 还是得面临众多强势竞争者的挤压， 存活率难料。
　　超市 – 第一MALL超市（新一佳）无论是营业面积与商品组合， 或是经营管理与促销活动…。等各方面和大润发、家乐福、沃尔玛等大型店相比较的话， 只能列为中高档的中型超市。同样地， 如果全面改造体质， 挤进大型超市的竞争区块（请叁阅图8虚线箭头所指的位置）， 胜算也不大。
　　究竟第一MALL百货与超市的未来应走向何方呢？
　　力挽狂澜的整合、区隔策略
　　在百货毫无竞争优势、超市面临大型店入侵威胁的情况下，两者都不具备单打独斗的能力与条件，必须整合在一起，同时应为自己区隔出市场区块，避开与大型店（家乐福、沃尔玛、大润发）短兵相接的肉搏战，迂回切入中小型店社区型市场，成为该市场区块的老大之后，再循序渐进地图取大型店社区型市场（请叁阅图9、图10）。此外，目前中小型店社区型市场并无稍具实力的强劲对手，在这个区块里快速扩张成为老大品牌的阻力不大，而且完全可能。
　　图9：第一MALL的整合策略

　　结 论
　　总结上述之各项分析，海南第一MALL现在的当务之急如下：
　　1） 快速调整百货业态业种及商品组合，加强促销力度，刺激每天从超市导入的2600人次之客流产生购买行为。
　　2） 执行「顾客忠诚度计划」深耕基础客源
　　3） 执行促销计划，持续稳定及扩大秀英区基础客源。
　　4） 开发海口港月均18。3万人次客流量，并诱导进入商场消费。
　　5） 诱导西海岸游客人流进入商场消费。
　　6） 原本以购物为主体的百货必须调整业态组合，缩减购物业态之比例，引进休闲、娱乐、餐饮之业态。
　　7） 必须将百货与超市整合在一起，重新定位为：「集休闲、娱乐、餐饮、购物于一体的中大型店之社区型复合式购物中心」。未来扩点的目标则设定为：「先社区、后都会」。
　　后记：
　　1） 根据第一MALL研发中心的调查资料显示，进出海口港的客流在候船期间的消费活动以「用餐」为主，占67%。出入西海岸的游客在结束海边之旅后的消费活动，亦是以「用餐」为主，占31%；餐后的活动则以「娱乐」为主，酒吧占54。6%， KTV占36。4%。因此，引进适当的餐饮、娱乐之业态势在必行。
　　2） 海南第一MALL于2006年5月进行商场诊断，并全面改造体质，目前的经营现况已获大幅改观，后势强劲、前景可期。