我在所服务的企业接手 通路精耕区的 销售管理工作后，也经历了一个对 通路精耕学习、实践和再认识的过程，现结合自己的切身体验和实践思考对其作一简析，供大家参考。
总体来说，任何一种 销售管理模式，都是企业在 市场开发、管理过程中，根据企业资源充裕度、自身产品特性和区域 市场竞争态势所作的相应选择。相对于大经销制和 深度分销而言， 通路精耕体现了厂家对直接管理零售终端的重视。结合我十几年的 销售管理从业经验， 通路精耕的雏型与中国白酒、啤酒的酒店 销售管理有相似之处。90年代初期，包括我服务过的酒厂在内的部分酒类生产商，对酒店的终端 销售管理采取定路线、定酒店、定人员、定销量、定回款率的“五定”管理模式，该模式对 业务员的沟通能力较为倚重，相比而言，现代快速消费品的 通路精耕在管理上则更系统、更科学。
从含义角度讲，“ 通路精耕”是针对各层级 通路成员（零售终端为主）进行 销售管理的一种作业方式，厂家可以通过对 通路中的网点进行定人、定区、定点、定线、定期、定时的细化服务和管理来全面把握产品的销售状况和 市场竞争状况，从在 通路中创造 竞争优势切入，继而形成区域乃至整体目标 市场竞争优势。
既然是一种 销售管理模式，要正确地认识“ 通路精耕”，首先就要从管理的角度来理解它，我认为以下几点颇为重要：
1、 通路精耕是一个量化管理的过程。实施 通路精耕，可以使企业由定性的粗放式管理转型至定量的细致化管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用更合理、更科学，运作流程亦会趋于更高效。
2、 通路精耕所注重的是对销售及市场的过程化管理。通过定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理，厂家可以了解、掌控销售的全过程，对市场动态的把握能力也会相应提高。
3、 通路精耕对大部分国内快速消费品企业来说是一个理顺和稳固价盘的过程。因企业规模有限，大部分企业无加工分厂，对全国市场的销售难以采取到岸价，因区域间 促销力度不同或 返利的差异，冲货、 通路间的相互杀价往往对厂家带来很大困扰。实施 通路精耕，厂家业务团队对价格体系控制力相应提高，利于理顺和稳固价盘。
4、 通路精耕是一个信息化管理的过程。实施 通路精耕，等于企业的触角可直接伸展到市场一线，能够及时发现问题、并有助于正确地做出反扩
5、 通路精耕在推广新品上对各层级 通路是一个催化和推动过程。推广新品有风险，中间 通路（ 经销商、二批等）一般会有畏难情绪。厂家业务团队直接跑单、提升铺市率、开展生动化活动会对 通路起到积极推动作用，继而逐步获取 通路的资源配合。
正如大家所知， 通路精耕的管理内容较为繁杂，但其核心内容是：对客户（主要是零售终端）及相关层面进行量化管理，包括“人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等。
1、人员定量：根据现所服务客户数量及开发计划，按比例配备 销售人员。
2、工作内容定量： 销售人员每天拜访的客户数量、对客户的拜访频率、工作内容等都有规定的标准。
3、拜访路线量化：根据对客户的了解和划定的线路，按程序拜访客户，不应有跳线和跳点。
4、拜访频率量化：根据对客户的分级来确定相应的拜访频率，运用“八二法则”，做到“重点客户重点服务”，以确保业务人员的工作绩效。
无论何种 销售管理模式，其工作内容均需一定的作业方式串连和表现出来，而 通路精耕的作业表现形式因厂家的不同而大同小异，也有部分厂家过于流于形式，致使业务人员每天都花较大部分时间和精力应付填报各种没完没了的表格，致使绩效不高。综合 康师傅、 可口可乐（其称为101）及其它一些公司的实施情况， 通路精耕的作业方式一般都表现为“图、线、表、定”：
1、“图”：指“客户地略图”，根据客户资料将 经销商、 批发商、配货商、零售点等 通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。
2、“线”：是指根据客户地略图设定人员的拜访线路。
3、“表”：是指“客户卡”（记载客户的详细资料，是所有工作的基穿）、“ 客户服务表（包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了 销售人员的工作内容，包含着企业希望了解的所有信息）”、“订货表（根据了解到的信息及客户的经营状况及时接受客户的定货）”。 企业不同，所采用的表格有异。
4、“定”： 销售人员工作区域和线路的相对稳定、对每个销售网点的访问频率相对稳定、对每个网点访问时间的相对稳定、 销售人员相对稳定
同其它 销售管理模式一样， 通路精耕的实施也是一个动态循环的过程。从基础资料的收集和整理（厘出图、线、表、定）到初步实施；从资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正到 通路精耕的再实施。之所以是一个循环，系因随着计划的推进、配套资源的调整或突发事件，企业有时需要对原“ 通路精耕”方案进行调整、修正，从而使各执行层面更趋于合理化。这样来讲，大致可把 通路精耕的实施分为前后两个阶段，各阶段的工作内容如下：
第一阶段：
1、收集基础资料：收集所有客户的资料、建档，并绘制“客户地略图”。
2、对客户进行A、B、C分级并确定前期开发目标：根据客户资料及企业自身情况来确定开发目标。（客户的分级方法及相应的 通用公式将在今后的文章中与大家分享）。
3、设定线路并初步确定拜访频率：根据客户分级来确定合理的拜访路线和拜访频率。
4、调整拜访线路、开发C级客户：经过一段时间的运营后，A、B类客户的销货、进货状况已趋于稳定，此时，可以调整一些精力对C级客户进行开发。
第二阶段：
该阶段需要对第一阶段进行总结、修订资料、分析数据，在此基础上修订客户级别、调整访问频率。通过分析、分类和调整形成新的“图”“线”“表”“定”等。由于这种调整是一个反复循环的过程，一切均需从绩效的角度出发，时刻关注新的变化因素，定期检查、分析、整理、调整，直至达到 销售管理的最优化。例如，在我进行线上作业查核的过程中， 发现部分 业务员 习惯将好打交道的部分网点列为A、B级客户来管理，而将一些不好打交道的旺点列进了C类客户，这些都需要主管的查核和督导予以动态调整。
大家也应当明白，实施 通路精耕也需要一些前提条件。近年来，羡慕同行的成功和巨大受益，未经理性分析自身综合资源情况而盲目实施 通路精耕、结果遭受损失的企业并不少见。
大部分上进心较强的 销售管理人员，对所在公司实施 通路精耕的意义都能够有较正确的理解，并积极了解相关知识并迫切地想有实践的机会。但从企业不同 区域市场基穿适销产品类型等角度考虑，要全区域推行还需要有个过程。一般来讲，要顺利推行并实现“ 通路精耕”的各项预定目标，企业应须遵循以下几条原则：
1、 通路基础：首先， 通路精耕是在 通路基础上进行深入、细致化的管理，没有 通路则谈不上“ 通路精耕”，各层级 通路较为完善的企业方可易于切入 通路精耕。
2、适宜产品：并非所有的快速消费品都适宜采用 通路精耕模式，例如 利润空间比较高、能够全 通路销售、冲动性购买成分较高的饮品易于实施；而难于全 通路销售、 利润空间受限、或季节性过强及节庆 礼品类的产品则难度偏大或不适于实施。
3、适宜区域：经济较发达的地市级以上城区为适宜实施区域。实施 通路精耕需要充裕的人、财、物等资源配置， 有限的资源首要的任务是用于做市场和做品牌上，即使在部分乡镇市场做得何其有声有色，恐怕也难以赢得得 竞争对手的尊重 （仅是我个人的理解）。
4、定价条件：实施 通路精耕除了要有一定的 利润空间外，为利于业务团队掌控价格体系，所推广的产品宜于采用到岸价。
5、 通路精耕不仅是对销售业务的管理，也是对人的管理。业务团队的配置无论是采取何种方式（全体系空降应急或者渐进式相互帮带培养），都要有一个人员磨合、 企业文化融合的过程，企业和准备加盟的业务人员都应要有这种思想准备。
综上所述，相信大家也不难想得到， 通路精耕其实并非仅仅是一项较细化的 销售管理工作，而更应是一项较系统化的 营销管理工程，需要企业人力资源、生产、财务、物流等各环节的共同支持和推动，并在互动中使企业的管理上层次、上台阶。
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