目前区域市场的开发令很多企业头痛。公司在地方建立团队，进行业务开拓，市场培育，几年来虽然市场产出可以维持与投入相对平衡了，但是总是没有新的实质性突破。所以部分区域市场就成为公司的四类或者D类市场，从此被公司总部列入没有消费市场区域，但是竞争对手在这些区域的火暴销售却让自己眼红。
分析区域市场团队操作，大多存在以下问题：
（1）区域团队满足于现状，该市场在一段时间运作后，已经在有了一定的起色后趋于稳定，并且受到公司总部的初步认可和肯定。区域团队对市场的开发已经没有激情，对市场的培育已经失去了总部政策支持。
（2）区域团队业务开发不专业，在竞争对手占优势的情况下，没有有效的营销手段进行处于竞争劣势的市场开发。导致处于下风的区域团队长期心甘情愿地活在竞争的阴影之下。
（3）区域外聘业务人员与当地利益群体已经形成一定的稳定局面，业务人员的持续开发或者大力度推广会给其他利益个体带来伤害，同时就会影响业务人员在当地市场的总体利益。业务人员就会停止或者放缓进步脚步，以维持自己在区域市场的利益最大化。
（4）外聘区域业务人员大多没有全面的市场知识和运作经验，所以很难充分整合公司资源。
总结以上问题，最终体现在区域市场在形成一定规模后，当地业务人员满足现状，不思进取。造成这些的原因在于之前建立市场时没有严格的秩序，经销商队伍构建不规范，终端客户执行不到位，品牌宣传推广不成熟。这一切工作都是市场开发前期埋下的隐患。
部分企业对于区域市场的资金回收稳定抱乐观态度，其实一个组织在地方持续地投入，却不见市场份额的提高或者利润的增长，这个组织本身已经表现出不作为的状况。有的是缘于区域市场缺乏强有力的领导，有的是源于市场开发前期的种种混乱造成。
目前国内企业对于全国性和国际连锁终端卖场都专门成立大客户部，进行全国性工作开展的控制和指导。但是却对各区域市场的非KA或连锁类终端进行分散管理，没有专业队伍进行开发，只是区域团队自己的单打独斗。我们是否考虑也成立一支专业的开发队伍进行全国分散终端的统一开发（本文中暂称这支队伍为A项目组）。
A项目的工作由公司总部统一管理和调度，针对区域市场进行必要的突击。A项目组由专业销售管理人员、策划推广管理人员、营销专家等组成，可以分区域在全国开展工作，不断总结终端开发经验、区域市场培育经验等。为公司总部对区域市场的考核建立合理的参考依据，避免区域工作考核不能清晰界定的尴尬。在区域工作过程中，以公司统一管理规定为基础形成适合当地的市场管理规范和制度，以便日后区域市场营销管理工作有据可依，有章可循。当然在全国辗转的过程根据公司需要培养新的项目人员，组建新的项目团队，进行更多市场的同时开发。
这种市场前期开发与日后营销管理的分离有利于在市场运作开始奠定良好的基础（包括经销商队伍的健康布局，品牌推广与公司总部协同，终端渠道网络高效有序等），营销管理公司后期的有效管理会不断提升区域市场份额，培育区域行业市场；有利于globrand.com公司获取全国市场的详细资料，针对不同市场进行不同的管理和营销模式；有利于公司对营销管理公司进行严格合理地考核。
当区域市场的第一轮开发完成后，A项目组应该进行只能转变，主要是针对区域市场的特点进行分析研究，为区域营销管理团队进行指导和控制。形成与大客户部门对应的组织，全面控制全国重点集中和分散的终端，有效掌握对于终端工作的主动权。
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