以知识产权为名:华为与思科的商业游戏

与美富(MoFo)律师事务所北京办事处首席代表涂文炫握手作别，华为技术有限公司常务副总裁费敏于农历年的前一天匆匆赶回深圳总部。

和刚刚得知华为被起诉的1月23日相比，这位受命负责诉讼事件的华为高管，此时已经不再觉得这场从未遭遇过的诉讼有多么不可思议。从美富那里，他听到不少日韩企业在二三十年前曾经历的大量包括知识产权诉讼在内的贸易争端案例——那时正是日韩企业成长到足以冲击既有国际市场格局的时候。

美富就是一家曾受许多日本企业委托，打过诸多跨国知识产权官司的全球最大的律师机构之一，在知识产权服务方面最负盛名。美富1883年成立于美国旧金山，目前在全球有19家办事处，900多名律师，1998年在北京设立办事处，是目前少数几家获准在中国从事法律服务的美国律师事务所之一。美富北京办事处在与中国的高科技企业打交道方面尤为擅长。

作为征询对象的美富并没有介入这次华为诉讼案，但这个案件又一次印证了这家律师事务所的判断：中国企业的跨国商业游戏开场了。

此时的华为，就像一个刚上牌桌的初学者，冷眼观瞧，座中既有老牌“赌王”，也有历练不久者。牌进牌出拆解之间，互有输赢、互为妥协都是常事。一上桌就接一猛招，初入游戏圈的华为已被视作对手。尽管华为还嫩。

利益之战

最近一个多月来的每天晚上，华为高层人士都要参加与美国律师——华为聘请的律师和思科方面律师——的电话会议，接受调查取证。按照在代表亚洲公司打美国知识产权诉讼方面有丰富经验的美富律师事务所北京代表处晁毅军律师的看法，从思科向联邦法院Marshall分院提出诉讼的美国当地时间1月22日起，华为能否成功为自己辩护，接下来的60天到90天将起决定性作用。这段时间内的调查取证是否充分及效果如何，将直接影响未来官司的进展。

思科是先发制人，有备而来，因此在诉讼的前期将处于相对有利的地位。华为就更需要加紧，以弥补自己在时间上的差距。
这种准备上的时间差距可追溯到2002年12月，甚至更早。
2002年6月，华为的北美子公司Future
Wei在美国亚特兰大举办的Supercomm2002商展会上登台亮相，宣告正式进军北美市场。美国的很多媒体以“中国的电信设备巨人华为”为题加以报道，并对华为和思科性能极为相似而价格差异巨大的产品，以及华为“唯一的目标就是在北美市场站稳脚跟”大加评论，同时向思科发出预警。美国媒体在预测思科将对华为“动武”时说：“有知情人士认为，思科正在考虑对华为动用法律手段。”

2002年12月，思科就侵权一事与华为正式交涉，双方高层曾有过几次磋商，华为的高层飞过美国，思科的高层也到过深圳。思科方面由此为庭审留下了曾努力争取和谈的事实。至少在2002年年底，华为就应该意识到谈不拢的结果是诉讼。因此华为采取了防御措施：在美国市场暂停含有可能被指为侵权思科专有协议的相关路由器和交换机的销售。但这场官司来得如此之快，还是有点出乎华为的预料。

其实华为早该想到，思科不可能再继续容忍这个对手长大了。
思科的第四代对手

华为主管数据通信产品的高级副总裁孙业林记得，1998年，华为与思科头一次正面交手，是在接入服务器产品上。此前，华为一直在做电信级的设备，还未触及到思科在中国独霸的领地——数据通信产品。孙业林表示，仅用了一年时间，华为就占据了接入服务器新增市场的70%。随后，华为沿着接入服务器、路由器、交换机一路前进，逐步进入了主流网络产品领域。

自2000年开始，华为把路由器作为自己的主打产品，推出了Quidway中低端路由器，还发布了Netengine高端路由器。统计数字表明，目前华为已在国内市场的高端路由器上排名第二。

华为的某代理商曾分析说，预计今后几年，除非思科在路由器和交换机以外的新领域取得重大突破，否则思科在中国市场的份额将急剧下降。原因在于，思科卖到中国的是标准化的产品，开发几乎都在国外完成，升级等额外服务依然是美国式思路，刻板且往往收费高昂。同时，华为针对思科产品性能好但价格也高的特点，逐渐引导用户改变价值观，提出“可管理、可增值、可盈利”的网络才是IP网络发展的关键，并迫使行业价格下调。根据华为的市场分析，思科2001年中国市场的整体价格平均降低了15%。于是业内有人把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为“华为在你身边，思科由此改变”。

长期研究华为的中国人民大学商学院杨杜教授分析说，华为与思科的差别不光在价格，还有商业模式。正是这种模式上的差别，使思科备感不利。

华为所代表的“低成本、低利润、业务适应性开发策略”的商业模式，在全球经济和电信业萎缩下滑之际生正逢时。Crowell
Weedon & Co.经纪公司分析师Chris
Sessing认为，思科公司约90%的收入来自企业客户，另外10%来自电信运营商，而目前这两类客户的日子都不好过。用户不再需要性能和价格“双高”的产品，美国“高昂的人力成本和高成本、高毛利”的商业模式，已经难以适应这样的需要。

华为内部人士分析说，2002年下半年，华为与思科在中国市场占有率上的差距正在缩小，而国际市场上，思科核心路由器的市场份额已从2002年第三季度的80%降至第四季度的73%。2月20日的《商业周刊》也分析了思科高利润背后隐藏的潜在危机，指出思科的高价策略给了后进竞争者瓜分市场的机会。

不仅是在中国市场上对思科产生威胁，华为还打入了东南亚、非洲、南美、东欧等“落后市场”。在南美，华为推行的HCIE(华为网络专家认证)，其影响力已经不亚于思科的CCIE(思科互联网认证专家)。2002年，华为的数据通信产品出口额增长了200%，预计2003年将增至10亿美元。感受到威胁的思科于一年半以前成立了“BEAT
HUAWEI”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。

此前，思科已用并购等手段战胜了三代竞争对手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第四代对手。

应对之策

深圳华为坂田基地刚刚度过了一个紧张的春节。一个应对诉讼的团队已经开赴美国一个月，知识产权部、法律部、公关部以及数据通信产品研发团队7×24的全天候奋战状况稍有缓解，但他们依然每天晚上都需要和美国方面开电话会议，在翌日清晨还要准备各种文件资料，而这一切的结束看来遥遥无期。因为美国的知识产权诉讼打上几年甚至十几年都很正常。华为对此的策略是，尽可能不让业务部门过多地搅进去，维持正常经营。