创新破局

　　这些案例我就不一一多举了，我们仔细去看，在各个领域、各个行业都在涌现出这种模式的创新，核心竞争力的创新。我们需要归纳的几点是：必须要有核心，要单一。过去我们企业很多是多能型的，甚至是全能型的，多能到什么地步呢？我们涉足了很多行业，我们除了主业，还会有别的很多行业，甚至搞不清楚主业。我们会多到什么地步呢？到我们工业链上的各个环节！多个环节。比如说服装，他们甚至自己做面料，甚至自己种棉花了。都想钱自己来赚，肥水不想流外人田。多能到什么地步呢？企业的各种能力模块，比如说生产、销售、研发全部自己来做。

　　我必须承认，在过去某一个特定阶段，这种方式可能是对的，甚至赚了不是小钱，是大钱！因为在那个环境里面，整个的在很多领域都是出现稀缺，只要你做就赚钱，做得越多、就越好。但是，最近发生了变化，我们很多企业在这样做遇到了很大的问题。我在咨询过程中碰到的很多企业他们产业界拉得很长，但是基本上都亏损，因为把主业都拖下去了，拖得主业都在亏损了，因为主业没有足够的资源来保证他的经营，在面对强大的竞争下主业也亏损了。那么企业的生产、销售、研发都在做，实际上都没有一块是有优势，跟竞争对手对比都没有做好，产生了非常可怕的现象，原因是什么？在这种全球化开放的市场环境里面，竞争对手越来越多的情况下，而且我们的身边涌进更多的专业化的强大对手的时候，我们会发现价值链的每一个环节在企业能力的每一个模块都出现一些非常专业而强大的对手，他们的特点是专而强。我们发现，我们很难这么做了，我们战线拉得太长，我们必须回归到核心，只有回到核心我们才有资源保证做强某一块能力，这是第一点。　　第二点，我们必须差异化，不能跟对手一样。所以我前面讲到，全球竞争某种程度上也是全球合作，我通过大家一个都不具备的能力，但是对大家都有价值能力，差异化能力的发展，让企业都愿意跟着我来做，跟我配合、跟我合作。前面几个案例都充分证明了这一点。第三，要有市场价值。这个市场价值不一定在顾客层面，我们可以在产业链、在社会层面就是变成别人所需要的，而且可能会是一种速增长的巨大的需要，我们必须在模式上创新，跟别人不一样。我们看到前面的模式，他首先是在资本运作、资本风险控制的模式上就跟别人完全不一样，他是一个很轻的公司，甚至说难听的：会是一个皮包公司！所以有人说：未来世界上最酷的公司是轻公司，最能赚钱的公司是类似于这种被别人批评为皮包性的公司，其实它们不是皮包公司，它们掌握了无形资产——一种无形的、很具竞争力的一种运营模式！

　　各位，接下来非常关心的是，我们如何来创新核心竞争力和商业模式呢？怎么去做呢？我们知道有这么多的案例，我们相信这样做是对的，但是如何来操作呢？从这些方面给大家一些交流。

　　第一，首先要做加减法。做加减法是什么意思？就是说搞清楚你的核心竞争力之后你要把不属于核心竞争力方面剪掉。我们认为现在很多企业包括很多的中小企业要做大量的减法，我们经常在跟客户服务的过程中做减法，减减减……很多机会，很多诱惑实际是陷阱。不要把自己的眼睛，给搞迷糊了。那么加往哪里加呢？往你的核心竞争力上加，让他强更强！资源往这里集聚，这是第一，要有加减法的概念。

　　第二，我们同营销的各个P来作创新。

　　我们知道，营销四个P首先产品，或者是说服务这方面的创新。我们前面说租花的公司，他把卖花变成了租花，这就是一种产品或者服务方面的创新。我本来是卖花的，看得见的花，现在我不是卖花的了，我现在是卖租服务的，对不对，这就是一种很好的创新。

　　其次，渠道方面的创新。你们过去传统卖场的销售，我现在通过加盟店销售这是不是创新？我们前面讲服装的例子，包括我们有一个家纺品牌叫罗莱家纺，也是靠这样成功的。他过去的家纺主要是在传统的商场去销售。我们都知道商场这种铺位费场地费越来越贵，竞争越来越激烈，然后导致我们增加了，很多销售渠道的成本。罗莱率先做了一件什么事情？他率先主动去发展加盟，罗莱的加盟店。走出去，走出商场，把主流变成了加盟店。他渠道上的创新，也不需要自己去开店，甚至不需要渠道成本，他只要提供加盟的标准，在加盟方面提供支持管理辅导。要加盟你来出钱你来运营，风险你来承担，没有风险没有成本，只需要提供软性的东西支持，这是一种渠道上的模式创新。

　　我们刚才讲PPG，他是网络上的创新，包括以前戴尔，大家说戴尔模式，戴尔模式是什么？就是直销模式！量身订做，直销。你们传统的电脑这么卖，我不是这么卖。所以戴尔后来居上，快速的崛起，他的渠道模式的创新就立了很大的功劳。我们再来看传播方面的创新，传播模式的创新。你们过去都是这样传统的媒介，我们说PPG通过网络这个媒介，这不就是一种创新吗？很多。

　　接下来我会关于创新传播，我会具体讲到很多在传播模式上我可以创新。我们说安利，大家做传统这种销售，经销商销售、渠道销售，我做什么呢？我通过直销。直销，让顾客来销售，让顾客来传播，这实际上也是在传播和渠道方面，同时结合的一个模式的创新。我们说还可以在价格上创新。比如说一个打火机，你卖一块我卖8毛，但8毛也很难卖，而且赚不到钱。因为你一会儿卖6毛卖7毛卖5毛，干脆我送给你，但是我的利润从哪里来？我在打火机上做广告：做饭店的广告做宾馆的广告，我去赚广告费。这是不是一种很好的在价值上的创新？我通过第三方来收费。我们最近也有一个自行车，我碰到这样一个企业，他是生产自行车的。过去卖自行车是怎么赚钱的呢？我是通过卖给别人赚钱，卖自行车赚钱。但是自行车也很难卖了，怎么办？他创新！自行车不收钱，租给你们用。其实我们所说，现在城市轿车很多，但是自行车还是很多。很多工薪阶层还都骑着自行车上班。我租给你用，交押金就好了，多长时间报废之后我把押金还给你，那当然很多人愿意，肯定愿意骑他这个车子。但是这个自行车厂怎么生产？怎么生存？靠什么盈利？我自行车做广告。这个自行车骑到普通平民的社区里面去。那么像移动的神州行，像我们很多雕牌的洗衣粉，很多平民要用的日常生活日品不是一个很好的媒体宣传平台吗？我可以去跟他们谈做很好的广告销售，第三方收费。

　　我们还看到付款方式上的一种创新。不仅是价格付款方式的创新，怎么创新？我们比如说我不在乎这个价格大小，金额高低。实际上已经没有付款方式重要，这个在顺驰，大家知道在地产里边有一个叫顺驰。顺驰这几年不太好，但是当时还是咄咄逼人取得很好的发展速度，并不是说他现在不好一无是处，他还是给了我们很多宝贵的经验，不仅仅是教训，也给我们很好的一些经验。比如说他就提出，他在争夺土地的时候他就提出付款方式比价格更重要。他通过这种首期款比较低的付款方式，让他能够很快的进入。然后他通过速度高效的运作，让资金周转非常快，然后再支付你这个高价格都远远划算。所以他速度取胜，是付款方式，所以包括我们在付款方式很多企业也在这么做，通过付款方式来降低我们的风险，降低我们资本的运作，现金流的运作，这都是一些创新的方向。那么我们通过顾客对象来创新。我们过去总是想，从我们的上下游去获取利润，我们向供应商获取利润：踩低他的供应价格或者通过规模放大来降低这个采购成本。我们向顾客获取利润，我们希望提高品牌价值、品牌附加值而卖到更高的价钱。或者获得更多的顾客来引起更多的利润，这是一种线性的思维模式，在一条线上进行思考。