为了在加速人才培养的同时提高绩效，人才驱动型公司都会应用信息技术以确保员工更有效地合作，并在全球分配工作。
近年来，放射医学领域出现了很多创新者。加利福尼亚大学放射医学教授雷斯尼克（Donald Resnick），解释了放射工作在全球范围内的分工是如何通过给医生提供不同的案例，而给他们制造加速学习的机会的。“在一个地点一个研究人员遇到的可能是慢性病的案例，而在另一个地方另一个研究人员面对的可能是运动医学方面的病例。因为有了可以分享经验和知识的信息技术，忽然之间，这两个研究人员都可以了解对方的案例和发现，其他人也可以分享他们的发现。这种分享所取得的效果是非常令人欣喜的。
人才驱动型公司通过一种系统的方法把学习机会包含在工作任务中，从而加速对关键技能以及关键员工的培养。公司清楚地知道完成不同的工作、担当不同的职责需要具备哪些能力与经验，因此可以在员工觉得有需要时就给他们提供这种学习机会。
协调员工的雄心与公司的目标
人才驱动型组织会在合适的时间把合适的员工安排在合适的地方，从而协调好员工的长处、雄心壮志与公司的目标，使之保持一致。
人才驱动型组织会站在将员工的才能、雄心与公司的战略目标完美匹配起来的立场上，安排员工的具体工作，从而提高他们的敬业度。这是这类组织具有的关键能力。
在人才资源越来越稀缺的时代，向员工灌输敬业的思想变得越来越重要，也越来越困难。不用说，那些敬业的员工总是有出色的绩效，对公司的目标相比其他员工也更加地投入，而且流失率也很低。但是要让一名员工长久地保持高敬业度是不容易的，工作性质的变化、对工作与生活的平衡所持的态度等诸多因素都可能影响他的敬业度。
如何提高员工的敬业度？人才驱动型公司的答案是：协调人才的个人职业目标和整个公司的目标，使之保持一致。
雅虎公司正是这样做的。为了让员工更加敬业，这家公司让员工觉得自己的的工作意义重大，让他们觉得在这里工作使得他们更加伟大。比如公司会这样说：“在这里工作，你每天的工作成果不仅影响你的将来，而且影响整个互联网。”听，多么激动人心！
百思买走的是另外一条路：调整工作要求、绩效期望，使之与每个员工的工作偏好保持一致。这家总部拥有4，000名雇员的大型零售商已经塑造出一种以结果说话的工作氛围。员工自己决定自己的工作计划，自己决定工作地点和工作方法。只要完成了工作，没有人在意你在哪里，何时以及怎样工作。这种做法带来的结果同样非常令人振奋。员工的敬业度指数飞快上升，生产率提高了百分之三十五，同时，员工的保留率也大大提高。
要成为人才驱动型组织，公司必须无条件地致力于打造一个基于以上四种能力的、全面的人才增长系统。坚强的领导力是必不可少的：高层领导者必须提供公司致力于成为人才驱动型组织的愿景，并为这样的愿景灌注热情，同时在组织内充分沟通，让每一个人都理解这一点对于公司现在和未来的重要性。
但是单靠领导者是不够的，他们只能打下一个基础。使得人才倍增的责任必须自上而下地传递到公司的每个层面和每个角落。
因为，每一个人都需要为这个目标贡献力量，组织必须致力于发展每个层级的领导力与管理技能。需要注意的是，直线经理和主管级人员对于人才倍增的重要性不能够被夸大，一定要重视中层经理人的关键作用。中层经理尤其应当具备一些能帮助他们有效地定义、发现、培养和配置人才的人员管理技巧。
当信息技术变得更具战略意义时，经理人与员工都必须加强自己的技术意识。同样，当全球市场发生变化时，他们也必须学会全球性的思维方式。现在，他们需要承担起人才倍增器的责任。对于那些希望打造或成为人才驱动型组织中的一员的人来说，这个任务至关重要。
人才如何驱动谷歌
谷歌取得的卓越绩效与其管理人才的做法有很大的关系。像其他人才驱动型公司一样，谷歌让员工贡献才智的体系确保了它在竞争中取胜，并且增强了组织的整体能力。
比如，谷歌把在中国赢得人才战视为其达成战略目标，即成为中国的搜索引擎市场领先者的最关键的条件。目前，中国本土公司百度是这个市场的领先者。为了赢得人才战，谷歌把微软的前高级经理人李开复请来做其大中华区总裁。李开复被中国很多有技术才华的年轻人视为偶像。他受命建立一家研发中心，而这家研发中心要发挥的是“人才吸铁石”的作用，以帮助谷歌加速在中国的发展。
谷歌不停地寻找新的人才源泉。2006年，这家公司在美国密歇根州的安阿伯（Ann Arbor）成立了一家办事处暨研发中心，在未来的5年内将雇用当地的人才填补1，000个会计管理和顾客支持的职位。之所以在这里设立办事处，是因为公司看中了当地高素质的大学毕业生和相对硅谷、波士顿和西雅图这些美国高技术地区来说低廉的生活成本。
收购刚刚起步的小公司也是谷歌获得技术人才的有效途径。谷歌鼓励那些刚刚崭露头角的创业者在寻求风险投资前投向自己，表面上似乎谷歌是想通过收购获得技术，但实际上谷歌是想得到这些创造新产品的人，谷歌明白人才才是企业最重要的资产。
培养人才是谷歌的拿手好戏。谷歌的马尔（Shannon Mahe）说：“我们的创新流程是为员工量身定做的。比如，工程师可以有百分之二十的工作时间想做什么就做什么，这使我们可以启发他们贡献很多好点子。”除了在工作中为员工提供学习与成长的机会，谷歌要求员工帮助同事成长。通过主办“技术谈话”这样的活动，谷歌让员工相互教授对方一些东西。这项活动还可以邀请外部人员参与进来，而活动的视频会被发布到网上共享。
谷歌把员工个人的雄心壮志和公司的目标结合起来。在谷歌工作，工作气氛是非常轻松有趣的，员工还享受很多额外福利，并且这些福利在外人看来是非常羡慕的。但真正让谷歌人乐此不疲、废寝忘食地工作的奥秘，却是公司承诺给他们机会去解决计算机科学领域中最棘手的问题，去参与开发可以让无数人的日常生活发生翻天覆地变化的产品。这些往往就是技术天才们的梦想。根据美国《商业周刊》的报道，谷歌在创新领域执牛耳的地位正是它比其他的计算机或者网络公司更能吸引技术天才的原因。
随着谷歌不断地打造新的能力并且创造新的市场机会，其战略也在不断演进，而它对人才的需求也在不断地被重新定义。
谷歌不断发掘新的人才源泉，不断培养新的人才，不断地把这些人才配置到需要他们的地方去，给他们无数机会去施展自己的才华。这家公司已开始进入人才快速增加的良性循环，以成为一个人才驱动型组织。
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