阿里巧巧>危机公关>危机公关> 危机管理之“葵花宝典”——企业如何进行危机管理
（三）公益法
在将事就事来解决问题的同时，以 公益活动也可以转变公众对企业的看法，或是转移公众的注意力。
在1996年比利时发生 可口可乐中毒事件时， 可口可乐公司在处理事件造成的损害的同时，承诺事件处理后，给每个比利时家庭送上一瓶 可口可乐。结果在消除事件损害后， 可口可乐公司很快地挽回公司的声誉， 可口可乐很快又重新出现在比利时商店的货架上。（详细经过见附件中经典案例2）
（四）现身说法
现身说法可以消除 消费者对产品的误解，重塑 消费者信心方面的信心和举措。在1996年比利时发生 可口可乐中毒事件时，为澄清事实， 可口可乐的第一个也是最直接的举措是总裁当场喝了一瓶 可口可乐。（详细经过见附件中经典案例2）
（五）民族大旗法
2000年美国 微软公司起诉北京亚都科技集团侵犯计算机软件著作权并要求赔偿。
此前刚刚发生以美国为首的北约轰炸中国驻南大使馆事件，全国掀起强烈的民族爱国情绪和反美抗议示威活动。 微软以敲诈方式对 中国企业近乎霸道的法律诉讼，自然成为这种反美情绪的延伸对象。
于是亚都树起民族大旗，在公众中宣传 微软的用意绝对不是简单的一个亚都，亚都既不是第一家，也不是最后一家。之前已有 华为、北大 方正向 微软支付近千万元人民币的赔款、及 微软起诉北京海四达科技开发公司和民安投资 咨询公司胜诉、获巨额赔偿金事件。状告亚都只是 微软上门收账行动的另一步棋，亚都让此事公开披露，更多地是为了昭示天下。并希望更多的企业能从中得到启示，也希望我国软件行业在残酷的 市场竞争中丰满羽翼，开发出适合中国自己的软件产品。
此举堪称棋高一招，将 微软放在扼杀中国的软件产业的位置，随后在传播媒介中形成反对 微软的一致声音， 微软由主动变为被动、从有理变为无理了。
娃哈哈在96年以保护民族工业的大义请政府高层下令禁止对 娃哈哈的负面报道。这一招其实不只中国人在用，当初克莱斯勒公司总裁艾·柯卡就是以“振救美国”为号召获得议会特批的贷款并激发美国人的“爱国心”来购国车，从而使病入沉疴的克莱斯勒起死回生。
（六）转移视线法
这种方式在小范围发生、并且容易解决的情况下才可行，而且在运用时要作最坏的打算，准备以其它方式加以处理，否则，一旦处理不好，引发更大危机时会难以控制。
在处理每一个案例时并不限于一种方法，可能同时用到，在应用过程中关键是要适用。
四、 危机管理中的禁忌
（一） 不要等到危机发生时才匆忙应对
企业需要有很强的公关意识和专业的实际行动并且建立一套健全的“危机预警系统”。企业内部的企业信息沟通不应不畅，没有危机意识，没有建立起相应的“危机预警系统”，是 危机公关最为忌讳的。
如果 东芝99年时在美国遭诉讼之后， 东芝就采取足够的措施预防事件的进一步扩散，也不会在中国发生这么大的危机。（详细经过见附件中经典案例3）
（二） 不要去打官司
打官司往往会使事件扩大影响，导致 企业形象的损害。即使官司能赢，在 消费者心目中会留下不负责任、不关心 消费者的不良印象。
在98年恒升 笔记本电脑事件中，恒升状告 消费者王洪及对事件作过报道的媒体《微电脑世界》、《生活时报》，无异于将自己推向泥潭。（详细经过见附件中经典案例4）
（三） 不要只是辩解
70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿 奶粉而感到不安。因为有证据表明，西方 跨国公司任意销售的 奶粉导致婴儿营养不良。媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。
1977年，一场著名的“抵制 雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“ 雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此 雀巢公司只是当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时， 雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到 雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。整个危机持续了10年之久，直到1984年1月，由于 雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制 雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
（四） 不要保持沉默
如果要避免无谓的麻烦，完全可以采用新闻发言人的形式，所有内部的沟通与新闻界的接触都由他来完成。这样不仅能避免因为与外界沟通不足而导致的各种流言的产生，也能给自己树立一种良好的形象。
在2000年搜狐被人传为使用盗版软件时，因公司内部有不得随意接受新闻界的采访的规定，最直接的后果将是导致公司与外界沟通的缺乏，也进一步导致了流言的飞舞——与不发言的目的是为了阻止产生流言的初衷相比，这样的结局显然是搜狐所不愿见到的。
（五） 不要手足无措
许多企业在毫无准备的情况在发生危机，因手足无措，而导致事件的失控，甚至从此走向衰落。
国内 三株的案例就是个典型。（详细经过见附件中经典案例5）
（六） 不要逃避责任
企业重要的是一个态度，并且舆论与法律总是保护弱者。如果是可以预见到民事诉讼的损失，企业必须主动表示关注。在事件发生后，即使起因在受害者一方，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。一个企业如果有诚意。那么，对或错就变得不再重要。对人们而言，感觉胜于事实。事实上，处理危机时你绝不可以改变已有的事实，但却可以改变人们对事件的看法。"
强生公司因成功处理"泰诺"中毒事件，获得了当年度美国公关协会颁发的"银砧奖"。由于 强生公司在事发后立即收回了芝加哥地区的"泰莱诺尔"药品，公众觉得自己受到重视；反之，如果 强生公司一味采取强硬的态度，那么，企业 信誉会因人们对中毒的恐惧而遭受巨大的打击。（详细经过见附件中经典案例6）
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