危机管理之“葵花宝典”——企业如何进行危机管理

（五）行胜于言
在危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起公司的声誉，在当前这种强调企业 责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只能招来 消费者更多的怀疑和谴责。他们的态度，有可能使得企业行为中，哪怕是很小的失误，将企业推向危机的边缘。自吹自擂的宣传方式，早以让 消费者没有了新鲜感，常被他们认为是宣传者在吹嘘自己的优点；事实的经验也经常 证明他们感觉的正确，而对宣传缺乏相应的可信度。
　1982年美国 强生公司发生了“泰诺”中毒事件。当时是因有人想讹诈 强生制药公司，故意将泰诺的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得到死人的消息后， 强生公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。由于成功地处理了这一事件，使产品在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。为此 强生公司还获得了当年美国公关协会颁发的“银砧奖”。 （详细经过见附件中经典案例6）

（六）积极与 新闻媒体合作
新闻媒介总是传播危机消息的先锋，并总是想 消费者提供大量的有关危机的来龙去脉。每当这时，媒介的信息采编人员，总是千方百计的收集并传播着消息，这些危机消息通过他们迅速传播给了 消费者和社会上。这些消息将深深地并长期地影响着 消费者的心理和购买行为。
在危机面前，企业采取主动行为是非常必要的。因为，主动本身所反映出来的是一种积极的态度。为了取得主动，企业在 策划方案时，就要准备一些必要的原始材料。例如：一些照片、各种设备的最新技术指标、图表等等，用来介绍给一些相关的组织和媒体，并在危机时，提供给媒体，以显示企业与媒体充分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来进一步收集危机的第一手资料。

（七）把握信息发布的主动权
在传播沟通中，要掌握对外报道的主动权；要以自己的组织为消息第一来源。
一般来讲，在企业出现危机时，最好成立一个以企业重要人物为中心的新闻中心。但就这一概念，没有必要理解成人们日常生活中的新闻中心的概念。这一机构应以不同企业在不同危机面前，根据具体实际情况而设立。这一机构可以是临时性的，也可以是长期性的。在危机时，它的作用在于将危机真相告诉 消费者。同时这一机构可以是一群人，也可以是以一个人为中心的几个人。

设立这样的机构或专人，有助于企业使大批媒体采编人员，在离开危机地后，仍然能获得很多关于危机的消息，可以尽可能的避免媒体在事后的猜测。这一机构有必要按排一人专门写稿，介绍危机的详细情况以及企业所作出的决策。

（八）以诚相待
面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。无论面对的是何种性质、类型及起因的 危机事件，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除 危机事件所造成的直接危害。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。以诚相待还表现为维护 消费者利益，以顾客 代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。
　　70年代日本 本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的 本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟，以示抗议， 本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。可贵的是， 本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。 本田马上举行记者招待会，通过新闻媒介向社会认错， 总经理道歉之后引咎辞职。同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请 消费者担任 本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。 本田的诚心打动了挑剔的日本人，在公众心中树立起了“信得过”的形象。

（九）控制影响
成功的 危机公关一定是在尽量早的阶段消除危机，尽量迅速地解决问题、平息冲突。努力去尽早化解危机，对个别小范围内发生的事，应减少"曝光"，化敌为友，消除不利影响。

二、 危机管理六阶段

　　第一阶段：危机的避免

　　将危机预防作为 危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的办法。
　　要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为公司内数以千计的 雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。
其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。

　　第二阶段： 危机管理的准备

　　大多数 管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。这就引出了 危机管理的第二阶段：未雨绸缪。
　　危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱他们的首要系统。
另外，在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的。危机的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。
例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。