企业危机管理

管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地企业的 危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。有效的 危机管理需要做到如下方面：

1．移转或缩减危机的来源、范围和影响：

2．提高危机事前管理的地位；

3．改进对危机的事中管理；

4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

一、 危机的事前管理

（一）确认危机的来源

经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。企业的 经营管理活动概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的 风险管理部分即有与 战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常 经营管理有关的操作性风险。事实上由于在企业的运作中， 战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于 管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。

企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。在中国加入WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要 企业经营者去预测。其次顾客也带来战略性风险。顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。没有任何市场完全不受新的竞争的影响。任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出现激烈的竞争，最后，变化日益加速的新技术正在带来新的威胁和机会。

管理层在开始考虑会影响公司的操作性风险以前，必须牢牢抓住这四个战略性问题，但是由于企业的战略性 风险管理其涉及面太广和太过于复杂及不确定，事实上很难通过预先制定好的程序和规则来进行管理。战略性风险通常应该在董事会这一层次上加以处理，这便要求董事会有科学的决策机制、足够的知识和信息来制定有效的战略性规划，从而有效的管理战略性风险。

企业的操作性风险是我们要谈的重点，因为操作性风险在很大程度上可以通过制定好的程序和规则来进行管理。从系统的观念出发，我们可以把企业视为一个将来自于外部的输入通过企业内部转换而产生一定输出（产品和服务）的一个系统，这个系统又是社会大系统的一部分，时刻与大的系统交互影响。这样我们可以把企业的操作风险简单的划分成两个部分：投入与转换过程中的风险和输出后的使用风险。显而易见的是，对于不同的企业而言，其可能面临的操作性风险类型和程度是截然不同的，因此 风险管理的侧重点也应该有所不同。我们可以通过下面的操作性 风险管理矩阵来找出一些不同企业的操作性 风险管理的重点：

在对公司的操作性风险进行全面评估时，按照一定的框架来进行评估能够保证评估尽可能全面。例如，制造业的 管理者可以从以下风险来源的五个方向来着手分析：人（员工、 供应商、顾客等利益悠关者）、机（机器设备及厂房等）、料（原材料）、法（工艺流程与方法）、环（各环节的衔接与沟通）。

（二）对风险进行评估

一旦一个企业处理已确认风险的能力有限，或者风险来源数量很多以致于企业穷于同时应付，那么 管理者就需要建立一个优先的处理序列。这要求 管理者首先必须对所有的操作性风险建立一定的评价标准和方法对风险进行评估，基本的方法有以下两种：

1、危机情境出现的可能性；

2、危机情境对企业的影响大小或规模：从对每项已确认风险的管理成功或失败而造成的得失结果角度来其考虑对企业所造成的影响。这样做时，我们需要把问题分成两个相互独立的面，即管理成功和管理失败各自会产生的影响。

我们可以通过将某项风险的可能性评估得分与严重性评估得分相乘，把该风险的重要性加以量化。除此之外 管理者在制定整个 风险管理的战略时还应该考虑以下几个因素：

3、 风险管理的难易程度：评估 风险管理的难易程度，并可根据其难易程度进行排序。

4、管理风险需要什么：即确定管理每项风险可能需要耗费的资源和时间，这样会产生一组以管理能力和所需资源为基础的新的排序。

5、风险是否可控制或可预测

然而仅仅是将各项风险的重要性加以评估后进行排序并不是我们的目的， 管理者必须综合考虑各种因素以建立一个风险的优先处理序列，同时对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最终为不同的风险选用最适当的处理方法。

（三）风险控制方法

风险控制方法主要可以分为两类，即风险控制对策和风险财务对策